近日，國務院國資委下達通知，中國寶武等5家企業(yè)因功能定位準確、資本運作能力突出、布局結構調整成效顯著，正式轉為國有資本投資公司。這是寶武130余年發(fā)展史上具有里程碑意義的重大事件，標志著寶武基本實現了從產業(yè)集團向國有資本投資公司的成功轉型。
成為國有資本投資公司試點企業(yè)以來，寶武積極落實黨中央、國務院關于國資國企改革的決策部署，緊扣國有資本投資公司定位，持續(xù)推進聯合重組，產能規(guī)模不斷擴大，步入“超億噸”時代。在此基礎上，不斷推進專業(yè)化整合，構建產業(yè)生態(tài)圈，追求國有資產保值增值，探索形成并持續(xù)迭代升級國有資本投資公司管控模式。奮進新時代，寶武致力于成為提供鋼鐵及先進材料綜合解決方案和產業(yè)生態(tài)圈服務的高科技企業(yè)，將以國有資本投資公司的發(fā)展方式和路徑，堅定不移地將寶武建設成為“產品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領先、治理現代”的世界一流偉大企業(yè)。
超億噸寶武，
我們管得住更管得好
鋼產量從5849萬噸增長到1.2億噸，問鼎全球之冠；營業(yè)收入從3096億元提升到近萬億元；利潤總額從70億元激增了10倍左右……從列入國有資本投資公司試點企業(yè)至今，寶武的跨越式發(fā)展在這三組數據中可見一斑。在自身提質增效、引領行業(yè)發(fā)展的同時，寶武還為生態(tài)圈賦能，推進了上下游企業(yè)的共同發(fā)展。
在鐵礦石等原料成本高企、環(huán)保壓力巨大、供給側結構性改革不斷深入等復雜形勢下，寶武作為重資產的傳統產業(yè)集團，在這短短幾年時間里，為何能有這樣的發(fā)展成效？持續(xù)開疆拓土，版圖不斷擴大，從中樞系統到神經末梢，寶武是否管得住、管得好？這不僅是外界對寶武提出的疑問，也是我們自身在改革發(fā)展過程中，一直不斷思考、自省和探索的問題。
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從傳統產業(yè)集團到
國有資本投資公司：
我們的挑戰(zhàn)與機遇
加快國有經濟布局結構調整、提高資源配置效率、促進國有企業(yè)轉換機制、重塑有效的企業(yè)運營架構，黨的十八屆三中全會開啟了新一輪國企改革，以“管資本”為主加強國有資產監(jiān)管。2014年7月以來，國務院國資委先后在中央企業(yè)層面確定了三批共19家國有資本投資公司試點企業(yè)。2017年，寶武正式成為國有資本投資公司試點企業(yè)。
經過近二十年的高速發(fā)展，我國鋼鐵行業(yè)面臨諸多問題。一方面，產業(yè)集中度低，雖然占據了全球60%的產能，但企業(yè)單體規(guī)模較小、布局較散，競爭秩序較亂，產業(yè)結構不合理，資產回報率不高。另一方面，資源（能源）消耗大、環(huán)境污染重、土地利用效率低等各種問題一直成為行業(yè)發(fā)展的巨大困擾。在這樣的背景下，寶武在推進聯合重組后的整合融合過程中，如何優(yōu)化資源配置、發(fā)揮協同效益，做到1加1大于2，自身的轉型升級迫在眉睫。
為充分踐行央企使命擔當、追求國有資產保值增值、實現做大做強做優(yōu)，從納入試點以來，寶武緊扣國有資本投資公司定位，結合自身產業(yè)以及企業(yè)運營實際，開始探索從傳統產業(yè)集團到國有資本投資公司轉型。首先就要轉變總部職能，進一步明確總部的功能定位，改革集團管控模式。
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由“管企業(yè)”向“管資本”轉型：
舉重若輕，構建三層管控架構
作為傳統重資產產業(yè)集團，寶武資產規(guī)模龐大，長期以來形成的產業(yè)基因根深蒂固，發(fā)展慣性大。從傳統產業(yè)集團到國有資本投資公司轉型，猶如大象轉身。如何舉重若輕，構建一套定位清晰、職責明確、有機聯動、協調一致的管控架構，提高管理效率、降低管理成本，防止管理效力在層級間的逐層衰減，對寶武來說尤為關鍵。
寶武以“管資本”為核心，進一步厘清國有資本投資公司管控的基本邏輯，構建了“資本運作——資產經營——生產運營”三層管控架構。
集團總部作為資本運作層，定位為戰(zhàn)略投資中心和資本運作中心，更加注重以資本為紐帶、以產權為基礎行使股東權利，通過做“積極股東”管理企業(yè)。總部雖然不直接開展生產經營活動，但為達成目標，重點發(fā)揮好五大作用，包括黨的建設、戰(zhàn)略決策、資源配置、體系賦能、創(chuàng)新驅動，打造引領發(fā)展、管控有力、決策高效的“強總部”。一方面，產業(yè)使命和資本運作并重，開疆拓土，抓戰(zhàn)略謀發(fā)展；另一方面，公司治理和職能管理并重，扁平向下、穿透監(jiān)管，促執(zhí)行防風險，支撐資產經營層子公司成為真正的市場主體。
資產經營層單元定位為運營統籌和資產經營中心，主要負責制定實施產業(yè)規(guī)劃和競爭策略，直接開展產業(yè)和資產經營，對上接受集團公司戰(zhàn)略任務、規(guī)劃引導、專業(yè)管理和監(jiān)督考核評價，對下統一開展運營和管控。重點圍繞產業(yè)定位和業(yè)務布局，通過組織系統有針對性地對標找差，不斷提升產業(yè)競爭力。同時，推進專業(yè)化整合、創(chuàng)新商業(yè)模式、建設“一總部多基地”管理體系，實現極致的資產效率和人事效率，不斷提升產業(yè)競爭力。
生產運營層單元定位為運營執(zhí)行和生產經營單元，主要負責開展具體業(yè)務生產運營，是功能明確且業(yè)務相對聚焦的運行主體，以執(zhí)行資產經營層決策為主。生產運營層單元重點圍繞生產服務能力、成本競爭力、盈利能力、安全環(huán)保等，通過對標找差，在資產經營層單元統一管理下建立精簡高效的組織體制，將各類管理要求執(zhí)行到位。
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從中樞系統到神經末梢：
完善與超億噸寶武
相適應的體系建設
近年來，寶武勇擔鋼鐵強國、鋼鐵報國的初心使命，以開放包容、海納百川的胸懷，不斷開疆拓土，優(yōu)化行業(yè)結構，以市場化方式重組馬鋼、太鋼，實際控制重鋼股份，受托管理中鋼集團、昆鋼集團、重鋼集團，鋼產量全球第一，進入“超億噸”發(fā)展新紀元。產業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)邊界越來越寬，地域分布越來越廣。如何確保管得住，而且要管得好、讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展？
不斷完善資本運作層管理體系。立足國有資本投資公司功能定位，以集團公司戰(zhàn)略為指引，著力構建“價值（增值）型”資本運作體系。一方面以集團級聯合重組及重大創(chuàng)新、戰(zhàn)略性新興產業(yè)培育等項目為抓手，做好資本布局，擴展產業(yè)邊界，提升發(fā)展空間；另一方面以“投融管退”為手段，管好資本效率，發(fā)揮資本作用，為子公司產業(yè)發(fā)展注入新活力。多體系、多部門上下聯動，全面對標找差，提升資產效率，為資本運作創(chuàng)造價值提供強大支撐。在資本運作開展過程中，集團總部“前中后”臺部門分工協同、高效聯動。前臺業(yè)務部門，具體承擔所對應產業(yè)板塊的資本投資運營功能，持續(xù)改善提升資產總量、結構和效率；中臺職能部門，建立健全管理制度和管理標準等專業(yè)體系和運作機制；后臺共享單位，統籌集團內各單元同類服務資源和服務業(yè)務，持續(xù)提升服務效率、降低服務成本、創(chuàng)造服務價值。
聚焦戰(zhàn)略迭代升級要求，寶武升級了匹配國有資本投資公司定位的綜合運行體系。在現有五大綜合運行體系基礎上，夯實“公司治理、戰(zhàn)略執(zhí)行、風險控制”三個基礎體系；圍繞科技引領、資本運作功能發(fā)揮，升級“資本運作、科技領航”兩個體系；著眼未來國際化發(fā)展，新增“海外發(fā)展”體系。
探索實踐子公司“治理型”戰(zhàn)略管控。寶武以資本為紐帶、以產權為基礎對所出資企業(yè)實施以“戰(zhàn)略引導、投資賦能”“一企一策、授權經營”“績效驅動、穿透監(jiān)管”為核心的“治理型”戰(zhàn)略管控。對下“管住發(fā)展方向和戰(zhàn)略邊界、管住業(yè)績績效和底線紅線”，并不斷加大集團總部對子公司的引導、協調、服務力度；同時，配齊建強子公司董事會，積極發(fā)揮董事會在日常經營管理中的作用，充分調動激發(fā)子公司市場主體活力。目前，寶武已構建并創(chuàng)新形成“前臺業(yè)務部門日常運營管理支撐”“中臺職能部門穿透式專業(yè)監(jiān)管”“派出董監(jiān)事體系行使股東權利”與“共享單位服務式管理，寓管理于共享服務”“專業(yè)化產業(yè)單元平臺式管理，寓管理于產業(yè)經營”相結合的“3+2”管控方式。
全面推動資產經營層“一總部多基地”管理體系建設。經過近年來的不斷實踐探索，各資產經營層單元已形成一系列具有寶武特色、與聯合重組整合融合后“一總部多基地”業(yè)務布局相適配的管理體系和管理模式。資產經營層單元對下屬單元實施以運營管控為基礎的管理模式，通過“一總部多基地”管理體系建設和信息技術手段實現各項管理“應上盡上”和多基地統籌協同，提升管理效率。按照“覆蓋管理、延伸管理、自主管理”三種模式，對下屬生產運營層單元進行統一運營和管控。
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實現做強做優(yōu)做大、
國有資產保值增值：
培育打造八大核心管控能力
圍繞集團總部資本運作層“管資本”核心定位與“價值創(chuàng)造、資本運作”兩大核心功能，寶武持續(xù)打造八大核心管控能力。
寶武不斷強化總部的戰(zhàn)略研判與科學決策能力，加強對宏觀形勢、行業(yè)態(tài)勢的研究預判，完善決策主體明確、決策權責清晰、決策程序規(guī)范的決策機制。強化總部的資本運作與產融結合能力，更多利用市場化手段和平臺，優(yōu)化上市資產產業(yè)布局，提升上市公司質量和價值，盤活存量資產。強化總部的生態(tài)引領與產業(yè)協同能力，通過構建支持各產業(yè)發(fā)展的若干平臺，寓管理于產業(yè)，引領生態(tài)圈建設方向；加強跨產業(yè)、跨單元協同工作力度，推動專業(yè)化整合融合，兌現協同效益。強化總部的機制創(chuàng)新和高效運行能力，通過持續(xù)深化改革，不斷優(yōu)化體制機制，不斷清除影響體系運行的沉渣頑疾，不斷提高總部運行效率和數智化治理水平，不斷激發(fā)全集團各級各類要素生機活力。強化總部的全球發(fā)展與跨國管理能力，加快培養(yǎng)國際化經營管理人才，加快建立海外發(fā)展體系。強化集團的人才積聚與科技領航能力，引導在材料、能源、信息高科技方面加大投入，盡快形成核心競爭力。強化總部的品牌建設與文化塑造能力，展現新時代寶武精神風貌和品牌形象，弘揚公司價值觀和企業(yè)精神，使全體員工入眼、入腦、入心。強化總部的穿透監(jiān)督與風險管控能力，從體系設計到體系執(zhí)行，從手段方法到協同聯動，不斷提升風險管控的有效性。
在向國有資本投資公司轉型過程中，寶武立足自身產業(yè)實際，在實踐中探索、在探索中實踐，不斷完善功能定位，優(yōu)化管控架構，實現跨越式發(fā)展的同時，更形成并持續(xù)迭代升級具有推廣示范效應的國有資本投資公司管控模式，為未來的進一步發(fā)展打下了堅實的基礎。（中國寶武） |
